Использование методологии «workshop» как инструмента повышения качества управления проектом внедрения системы CRM

Целью данной статьи является представление практического опыта проведения процедуры «workshop» при разработке и внедрении информационной системы, реализующей идеологию клиенториентированных информационных технологий с целью снижения рисков проекта по разработке и внедрению CRM - системы.

Известно, что прогнозируемая оценка качества управления проектом связана с определением рисков проекта /1/, что в свою очередь требует наличия либо достаточно представительной выборки данных и их последующей статистической обработки, либо сравнения, основанного на известных аналогах проектов, для которых риски уже установлены. И тот, и другой подходы требуют больших временных и финансовых затрат, на которые идут только в значимых и ответственных проектах.

Тем не менее, в настоящее время общепризнанным становится подход, когда исполнение высоко - бюджетных проектов рассматривается с позиций управления рисками /1,2/. Возможности проявления оцениваются а priori еще на пред-контрактной, инвестиционной стадии проекта, и стремятся снизить с помощью различных инструментов, в качестве которого в данной статье рассматривается метод «производственной мастерской».

В переводе с английского языка слово «workshop» имеет несколько значений, но наиболее близкое к рассматриваемой нами проблеме установленное с использованием информационных ресурсов /3/ переводится как производственная или рабочая мастерская», или при расширительном толковании перевода этого термина , как «собрание участников, для деятельности производственного или учебного характера продолжительностью до нескольких дней, имеющего целью решение определенных задач и сопровождающегося демонстрацией практического опыта работы».

Необходимо отметить, что данная проблема во многом совпадает с проблемой, которую теория менеджмента качества в рамках использования МС ИСО 9001: 2000 в качестве нормативных требований к СМК организации /4/, рассматривает как задачу оценки поставщика. В случае оценки поставщика, связанного с разработкой и поставкой программного обеспечения, потенциально прогнозируемые риски значительно возрастают.

Содержательный же смысл, который придается этому термину, состоит в том, что воспроизводится реальная технология работы организации над проектом с участием всех основных исполнителей.

Безусловно, эта методология или прием имеет схожие черты с проведением аудита второй стороной, известной процедурой в теории СМК, тоже на сегодняшний день не являющейся широко распространенной в практике российских предприятий, организаций, которые подчас и не подозревают о такой возможности.

В чем же суть методологии «workshop»? Вообще говоря, речь идет об имитационном моделировании, которое благодаря современным возможностям вычислительной техники и разработанному прикладному программному обеспечению, дает возможность провести демонстрацию и, что очень существенно, на территории потенциального заказчика, в отличие скажем, от технологии проведения аудита второй стороной, который выполняется на территории субподрядной организации, работу которой профессионально оценивают лишь два – три человека представителя организации заказчика.

В случае проведения «workshop», аудитория и, соответственно, оценка качества технологии выполнения проекта, увеличиваются многократно. Именно, это обстоятельство позволяет снизить потенциальные риски проекта. Можно создать выгодное впечатление у двух – трех человек на ограниченном объеме информации и впечатляющей презентации, но обмануть несколько десятков человек, демонстрируя реальное исполнение проекта, невозможно.

Не следует путать процедуру демонстрации и анализа работы «производственной мастерской» в интерактивном режиме общения с представительной аудиторией с обычной презентацией, которая, как правило, имеет рекламный характер, а докладчик оперирует общими цифрами и фактами в ходе выступления, занимающего 20 – 40 минут, перед высшим руководством организации заказчика, когда не обсуждаются многие «подводные камни» будущего проекта, известные лишь профильным специалистам.

Следует отметить, что выполнение проектов, связанных с разработкой и внедрением информационных технологий, можно смело отнести к областям с высокими рисками успешности осуществления проекта. Это дало основание утверждать одному из авторов /5/ , что «процесс создания автоматизированных систем управления зачастую превращается в бесконечный процесс». В этих словах содержится достаточная доля правды.

Во всяком случае, практика показывает, что практически никогда проекты по разработке и внедрению информационных систем не «вписываются» в рамки бюджетных и временных ограничений, которые изначально формулировались при планировании проекта.

В ниже рассматриваемом практическом примере заказчик воспользовался методологией «workshop», являющейся значительно более простым и внятным методологическим приемом по сравнению с вышеназванными методами, который позволяет снизить потенциальные риски управления качеством проекта еще на стадии пред - контрактной работы. На западе в практике управления проектами он применяется достаточно широко, а в российской практике используется крайне редко.

В ходе имитационного моделирования воспроизводился весь технологический процесс управления проектом разработки, внедрения CRM - системы с участием всех основных ролей, c демонстрацией реализации цепочки бизнес - процессов, начиная от подготовки коммерческого предложения, разработки и согласования технических условий, анализа бизнес процессов организации и рекомендаций по их оптимизации, разработки технического задания, разработки плана управления проектом c определением этапов опытно – промышленной эксплуатации и выделения ресурсов с учетом возможностей организации (материальных, финансовых, людских, временных), изложение подхода организации к разработке ПО (удовлетворение стандартам качества, выбора платформы программирования и т. д.), обеспечению уровня и качества сервисной поддержки, что является критичным условием для успешного функционирования информационных систем после их сдачи в промышленную эксплуатацию.

В нашем случае субподрядная организация, которая выступала как потенциальный исполнитель достаточно крупного проекта по созданию CRM системы у заказчика, занимающего лидирующее положение на рынке и стремящегося его упрочить, развернула сеть на четыре рабочих места с подключением к сети Интернет.

Основными действующими ролями выступали специалисты проекта, а именно: главный конструктор проекта, бизнес – аналитик, руководитель проекта внедрения, руководитель службы технической поддержки по эксплуатации КИС. В работе «производственной мастерской» отсутствовали только роли, связанные непосредственно с разработкой ПО: программист – разработчик, специалист по тестированию ПО и технический писатель – специалист по документированию.

Частично работа этих ролей, особенно связанная с выполнением установленных стандартов качества, излагалась в выступлении и ответах на вопросы ГКП (главного конструктора проекта), а другая носила слишком узкоспециальный характер и не требовала разъяснений. Например, работа по написанию программного кода.

Время проведения «производственной мастерской» заняло не менее 6 часов, что не очень много. По данным литературных источников для организаций крупного бизнеса со сложными технологическими процессами время проведения «производственной мастерской» может занимать несколько дней.

Для заказчика было очень важно, что он имел возможность оценить не только собственно технологию выполнения проекта, но и самих будущих исполнителей, их профессиональные, интеллектуальные и психологические качества: быстроту принятия решений, реакцию ответов на вопросы, контактность? компетентность.

Ведь для достижения успеха в общем деле важны не только взаимные интересы, но и человеческие симпатии!

Понятно, что демонстрация работы «производственной мастерской», есть и некое театральное действо, по ходу которого роли должны быть «сыграны» предельно убедительно и в должной эмоциональной тональности, а своими выступлениями участники должны логично дополнять друг друга демонстрируя «командный» стиль работы над проектом.

Уже в ходе показа «производственной мастерской» началась работа по взаимной «притирке» характеров основных ролей, постижение проблем потенциального заказчика и перевод его неформализованных требований в пункты технических требований, условий на разрабатываемую систему.

По профилю деятельности организация относилась к производственно – коммерческой c разветвленной сетью торговых представительств по России. Отличительной чертой организации являлось то, что еще на стадии первичных контактов и презентаций между руководителями, а проведение демонстрации работы производственной мастерской» вовсе не исключает предшествующее проведение обычных презентаций для высшего руководства, выявилась высокая организационная культура компании. Это проявлялось и в том, что частная компания проводила не заранее лоббируемое, определенное какой-либо группой менеджеров решение по отбору поставщика, что случается сплошь и рядом, а определялось высокой компетентностью высшего и среднего управленческих звеньев компании, вовлеченного в публичный процесс анализа отбора поставщика.

Менеджмент компании последовательно «отсеивал» на основании представленных коммерческих предложений, презентаций, знакомства с историей развития компаний потенциальных претендентов. И, в конце концов, остановился на двух подрядчиках, которым и предлагалась процедура проведения «workshop».

Следует отметить, что такая работа, это и начало договорных отношений с заказчиком, поскольку участие группы специалистов потенциальной организации исполнителя, является затратным делом и может выполняться только на определенных договорных условиях.

Например, организация - заказчик оплачивает проведение «производственной мастерской» по ставкам оплаты работы консультантов проекта с будущим зачетом потраченных средств в бюджете будущего договора, если приоритет в выполнении проекта будет отдан организации, которая проводила «производственную мастерскую».

Можно сказать, что процедура проведения «производственной мастерской» требует определенных затрат со стороны заказчика, которые можно рассматривать как инвестиционные, но совершенно незначительные по сравнению с риском получить «кота в мешке».

На основании опыта нашей организации и опыта общемировой практики можно определенно утверждать, что частотность использования методологии «workshop» при проведении конкурсов и тендеров в практике хозяйственной жизни российских организаций, будет только увеличиваться и этот инструмент станет еще одним действенным методом, приемом в как арсенале руководителей проектов, так и высшего руководства организаций Заказчиков.

По мере накопления опыта, развития вычислительной техники и прикладного математического обеспечения, сфера применения этой методологии или использование этого приема в российской практике управления проектами не будет ограничиваться только демонстрацией технологий работы проектных организаций и организаций, работающих в сфере «высоких технологий». Существующий опыт и наработки программного обеспечения для профильных решений позволяют сделать это.

Вполне возможно, что инициатива проведения работы «производственной мастерской», будет исходить от субподрядной организации, для которой это будет вполне очевидное конкурентное преимущество в борьбе за потенциального клиента, а практика проведения «производственной мастерской» получит широкое распространение при проведении государственных тендеров на получение подрядных работ, что явится дополнительным фактором обеспечения их «прозрачности».

А. Марданов, А. Солодовников
Данные об авторах:
Ф. И. О. Марданов Альмир Зиннурович, генеральный директор ООО «ВинПик Интернешнл», к.т.н.
Ф. И. О. Cолодовников Александр Николаевич, независимый эксперт – консультант, к.т. н.

"Менеджмент качества" N1, 2008